Сергей ЩЕРБАК: «Свой бизнес – это когда над головой нет потолка»

Прежде чем заняться самостоятельным бизнесом, Сергей Щербак возглавлял департамент маркетинга в страховой компании «Самара-АСКО». Однако работа в качестве наемного менеджера серьезно ограничивала возможность реализации творческого потенциала. Тогда Щербак и учредил собственную консалтинговую компанию «Другие Решения».

- Идея создания собственного консалтингового бизнеса возникла у меня еще в конце 1990-х годов, сразу после того, как в 1998 году я получил образование в Открытом университете Великобритании по специальности «маркетинг», а затем прошел углубленный курс в Финском институте маркетинга. Основным мотивом стало то, что мне никогда не нравилась работа наемного менеджера, поскольку в этом качестве практически невозможно реализовать свой творческий потенциал. Как правило, твоя работа подвергается жесткой и далеко не всегда оправданной цензуре руководства.

Однако я отдавал себе отчет в том, что и в самостоятельном бизнесе немало «минусов»». Во-первых, тебе никто не выплатит зарплату, пока ты сам себе ее не заработаешь, а во-вторых, ты становишься ответственным перед своими сотрудниками. Свой бизнес - это когда над головой нет потолка. Взлетай настолько высоко, насколько сил хватит. Но пола под ногами тоже нет, поэтому и падение может быть весьма болезненным. <br>

От несостоявшихся проектов к своим идеям

На должность директора департамента маркетинга в страховую компанию «Самара-АСКО» я пришел на работу в 1999 году. Собственно, под меня департамент маркетинга и был создан. Возможно, я и не задумался бы об открытии своего дела, если бы имел нормальные возможности профессионального и творческого роста в этой компании.

Изначально уровень взаимопонимания с ее президентом был очень высоким, строились большие планы, «АСКО» планировала вкладывать средства в новые проекты, занималась реструктуризацией системы продвижения… К сожалению, через какое-то время выяснилось, что дальше планов в большинстве случаев дело не идет. Когда подходило время их реализации, находились веские причины отложить все до лучших времен. В конечном счете я понял, что из директора по маркетингу превращаюсь в рядового менеджера по рекламе, и даже эту работу мне выполнять нормально не дают. Роль маркетинга постепенно сходила на нет. Осознания того, что расходы на продвижение необходимы, не наблюдалось в принципе. Специалисты по страхованию активно пытались меня учить, как надо рекламировать тот или иной продукт.

Когда мои отношения с работодателем зашли в тупик, я решил, что история вполне может повториться в любой крупной компании, поэтому не стал искать нового места работы, а организовал свою собственную консалтинговую компанию «Другие решения».

Этот вариант позволял сосредоточиться на реальном применении и развитии профессиональных навыков и исключал необходимость тратить время и силы на «подковерные игры» и грызню с другими сотрудниками за расположение первых лиц.

Для организации консалтингового бизнеса не требуется особенных затрат, входные барьеры в него, в основном, собственно знания и талант консультантов. Когда я открывал бизнес, то обошелся без привлечения инвестиций - на оборудование офиса и рабочих мест для сотрудников у меня уже вполне хватало собственных ресурсов: на все это я потратил порядка $500.

Риски в моем бизнесе были связаны преимущественно со здоровьем, поскольку на начальном этапе часто возникали ситуации, когда приходилось выполнять очень тяжелую работу, и не всегда только свою. Например, был случай, когда моя компания выступила организатором одного промо-проекта. Этот проект должен был закончиться проведением вечеринки в ночном клубе «Айсберг», и получилось так, что клуб нас подвел по ряду пунктов, включая неприход ведущего. Когда я понял, что вечеринка на грани срыва, я взял микрофон, вышел на сцену и произнес: «Добрый вечер!», а затем вел всю программу. Вечеринка прошла на «ура», спонсоры и гости остались довольны, а я… попал в больницу с тяжелейшим приступом гастрита. Перегрузка сказалась.

Также существуют и финансовые риски, когда консалтинговая фирма берется за проект, и заказчики ждут от нее чуда. Всегда есть риск, что полученное чудо клиентам не понравится. Не потому что чудо плохое, а потому что непонятно, непривычно, задевает чьи-то интересы и так далее. В подобной ситуации очень важна убедительность консультанта, умение доказать свою точку зрения и обосновать предложенную бизнес-стратегию, потому что в противном случае можно столкнуться с рядом проблем. В наше время подобные споры решаются через переговоры, в крайнем случае - через суд, а в 90-х годах могли приехать «братки» и сказать: «Так, деньги вернул! И нам еще столько же за беспокойство!» А деньги уже освоены и розданы на зарплату. К слову, таких ситуаций не возникало ни разу.

Единственный способ минимизировать подобный риск - это знание своего дела, помноженное на опыт. Например, не так давно одна крупная производственная компания заказала нам разработку маркетинговой стратегии, основанной на результатах масштабного маркетингового исследования, заплатив достаточно большие деньги. Когда мы предоставили клиентам готовый продукт, они заявили, что стратегия интересная, но результаты исследования их маркетинговой службы по одному из пунктов разошлись с нашими, поэтому возникает вопрос об обоснованности предложенных решений. Перед нами поставили задачу объяснить причину расхождения, и если бы мы их не убедили, то пришлось бы возвращать деньги назад. Мы провели дополнительное исследование и на основании многофакторного анализа доказали, что часть потребителей просто не была учтена при проверке результатов. Клиент признал нашу правоту, стратегия была принята, а доверие восстановлено.

Надо было искать партнеров, а не обучать молодежь

Серьезной ошибкой в развитии бизнеса стала неверная кадровая стратегия. Дело в том, что я набрал на работу молодых энтузиастов, их пришлось обучать и одновременно выполнять важные и объемные заказы. Мне приходись быть директором, криэйтором, редактором и менеджером одновременно. С одной стороны, я стал специалистом во многих вопросах, что существенно помогло мне в дальнейшем. С другой - на все это уходили силы и энергия, к тому же неопытных сотрудников нельзя было эффективно использовать. Это напоминает ситуацию, когда хирург учит студентов на живом человеке - можно показывать, что происходит, но скальпель не отдашь - «во избежание», так сказать. <br>

Когда я приглашал в свою фирму молодежь, то делал это не в целях экономии - я был искренне убежден, что опытные маркетологи уже давно устроены в жизни, имеют престижную работу или собственный бизнес, и, таким образом, партнеров мне найти не удастся. По этой причине я даже не стал искать подобных людей. Сейчас я осознаю, что тогда был неправ, поскольку вижу, что найти достойных партнеров и хороших профессионалов достаточно сложно, но реально, и сотрудничество с ними может быть очень эффективным.

Ставка на глобализацию

Несмотря на то, что первые годы ведения бизнеса мне дались с большим трудом, сейчас дела идут неплохо. И я думаю, происходит это во многом благодаря грамотно выбранной стратегии. Изначально я придерживался комплексного подхода, то есть решал реальные проблемы клиента и старался ни в коем случае не действовать как исполнитель. Клиент в большинстве случаев не является экспертом в вопросах маркетинга, поэтому даже грамотная постановка задачи перед консультантом - уже плод совместной работы. Мы всегда старались выявить реальные проблемы клиента и предложить по ним комплекс решений. Поэтому были нередки случаи, когда мы начинали с разработки этикетки, а заканчивали проектами по оптимизации программ качества и разработкой новых торговых марок с последующей полномасштабной кампанией их продвижения на рынок. <br>

Сейчас консалтинговая группа «Другие решения» имеет разветвленную структуру, куда входит дизайн-студия, которая занимается в том числе и web-дизайном, и разработкой сайтов. Неплохо развивается направление видеорекламы. Также в структуру группы входит департамент мониторинга СМИ (это направление активно развивается в последние три года). Такой подход позволил компании стать узнаваемой на рынке, а также наработать базу постоянных клиентов, среди которых есть и крупные федеральные компании. Развитие бизнеса, естественно, дает и увеличение прибыли. Хотя «Другие решения» на этапе активного развития, и основные дивиденды впереди. Мой ежемесячный доход, который раньше составлял $700-$1000, сейчас может достигать $3000-$4000. Есть квартира в центре города, автомобиль, могу позволить себе путешествовать по миру. <br>

Продавать только вместе с собой

Я считаю, что сейчас мой бизнес развивается достаточно динамично, однако не вижу выгоды от его продажи. Так как «Другие решения» - небольшая компания, бизнес можно продать только вместе с сотрудниками и мной в придачу, поскольку основой любой консалтинговой фирмы являются люди, которые там работают, их креативное мышление, доверие клиентов, опыт работы, репутация…

Этот бизнес уникален, поскольку благодаря интеллектуальному труду почти не требует материальных вложений. А покупать такой нематериальный актив, как наша торговая марка, сегодня просто бессмысленно - разве что название понравится.

«А вы бы что взяли из опыта Сергея Щербака?»

Денис КОВАЛЮНАС,

ведущий соучредитель юридической компании «Ковалюнас и партнеры»:

- Я солидарен с Сергеем в том, что очень сложно совмещать работу с обучением молодых специалистов. Он абсолютно прав в том, что эффективность труда молодых сотрудников в первые годы достаточно низка, и рисковать приходится не только здоровьем, но также репутацией фирмы.

У него я бы позаимствовал идею комплексного подхода к решению проблем клиентов, а также ориентир на крупных игроков рынка. Однако юридический бизнес отличается от прочего тем, что юристам необходимо вести как можно больше дел для того, чтобы оставаться в курсе постоянно меняющейся законодательной базы. И я часто берусь за небольшие дела, которые не приносят существенного дохода. Зато это помогает мне наработать опыт и оставаться «на плаву».