Мой первый бизнес. Олег КОКОРЕВ: «Я не обратился за поддержкой в ФПГ...»

Олег Кокорев до создания своей первой страховой компании был журналистом. Работа в СМИ его привлекла ощущением полной свободы. Когда свобода в СМИ закончилась, Кокореву пришлось искать свою нишу в жизни. И он нашел ее в страховом бизнесе.

Справка:

Олег Кокорев известен на самарском страховом рынке как бывший руководитель филиала страховой компании «МАКС», позже - филиала Московской страховой компании. Начинал же он в этом сегменте не как топ-менеджер, а как бизнесмен, учредив в 1992 году АО «Самарское страховое общество».

Самый интересный период в жизни у меня начался после возвращения со службы в армии. Я устроился журналистом в газету «Волжский комсомолец», потом продолжил свою карьеру в «Самарской газете», где занимался подготовкой экономических новостей. Сейчас с уверенностью могу сказать, что это был лучший период для работы в прессе, поскольку он был связан с ощущением полной свободы: в конце 80-х средства массовой информации получали государственное финансирование и в то же время не были зависимы от государства и коммерческих структур. С приходом новой власти эта свобода быстро закончилась, и мне, чтобы вновь ее обрести, пришлось искать свою нишу в жизни. <br>

Именно тогда я и решил заняться страховым бизнесом. Начало 90-х годов было идеально для создания бизнеса. Рынок был свободным, ведь на нем не присутствовала такая жесткая конкуренция, как сейчас. И, признаюсь, мне повезло в том, что мой дядя, Юрий Петрович Кокорев, профессионально занимался страхованием (еще со времен советской власти). Именно он предложил свою помощь в создании страховой компании. Много ценных советов дали его друзья, работавшие в компании «Ингосстрах» в Москве. Помогло и то, что в 90-е годы не было четко прописанного законодательства, регулирующего страховой бизнес. Тогда еще не появилось лицензирование страховых компаний, а существовали лишь отдельные инструкции, которые применялись в системе государственного страховании СССР и носили рекомендательный характер.

Поделили на троих

Основными учредителями бизнеса, кроме меня, стали страховая компания дяди и две коммерческие фирмы, связанные с моим бывшим научным руководителем в Куйбышевском Авиационном институте. Небольшие доли в компании принадлежали также ряду физических лиц. Созданная страховая организация получила название «Самарское страховое общество», а в 1994 году мы создали дочернее предприятие «СамСО», которое занималось обязательным медицинским страхованием.

 

Что касается уставного капитала, по тем временам требования к его сумме были минимальными, и у предпринимателей существовала возможность открыть компанию с любым капиталом. Однако на момент создания в 1992 году у «Самарского страхового общества» уставный капитал был больше, чем, например, у компании «Самара-АСКО», и составлял 20 млн старых рублей. Тогда люди еще не привыкли к галопирующей инфляции, и наш уставный капитал выглядел достаточно внушительно. Мой вклад в бизнес - новый автомобиль ВАЗ-2104 - оценивался тогда в 2 млн рублей.

 

В 1992 году «Самарское страховое общество» осуществляло следующие виды деятельности: добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование имущества и страхование от несчастного случая. Так сложилось, что первые удачные договоры нам удалось заключить именно по ДМС: мы застраховали сотрудников гостиницы «Россия», а затем коллективы нескольких отделений Сбербанка РФ, некоторых газовых хозяйств, например, «Кинельгоргаз», а также строительных организаций. Для нас это было большой удачей, так как по этим договорам мы получили достаточно крупные средства.

 

Я был полностью поглощен страховым бизнесом. Совмещать эту работу с другими видами деятельности не получалось, и в этом не было необходимости.

 

Поскольку гендиректором компаний и наиболее заинтересованным в проекте лицом был я, а обстоятельства участников проекта менялись, то с течением времени моя доля в бизнесе «Самарского страхового общества» и, соответственно, в «СамСО» к 2001 году превысила 50%. <br>

Рисковал только репутацией

В 1992 году страховой компании сложно было завоевать доверие населения, поскольку отношение к страхованию носило отрицательный характер. Причиной стал финансовый кризис 1991 года, когда огромные резервы по страхованию жизни «Госстраха», находящиеся в управлении Министерства финансов, в один момент обесценились. Поэтому компания сконцентрировала свои усилия на страховании юридических лиц.

В целом же для учредителей «Самарского страхового общества» риски были минимальными, так как страховой портфель постоянно пополнялся за счет привлечения новых клиентов. Существовала опасность принять на себя обязательства, которые страховщик был не в состоянии выполнить. В отсутствие страхового надзора со стороны государства очень важно было проводить адекватное перестрахование в надежных перестраховочных компаниях. Мы свои риски перестраховывали не в самарских, а в более серьезных московских компаниях - в «Ингосстрахе», «Геополисе» и других компаниях.

 

Честно говоря, основной риск принимали на себя наши клиенты, доверившие нам, маленьким, недавно зародившимся страховым компаниям, заботу о своих интересах. И поэтому главным риском для меня был риск потери репутации в случае невыполнения обязательств перед клиентами.

 

Первая прибыль «Самарского страхового общества» (за 1992 год) составила около $3000 и была направлена на пополнение резервных фондов. Мой первый месячный доход был около $300. Когда бизнес пошел в гору, ежемесячно я стал зарабатывать около $3000.

Уклон в ОМС

Когда в 1994 году был дан старт обязательному медицинскому страхованию, страховщики начали заключать договоры с предприятиями по страхованию работающих граждан. Районные администрации проводили конкурсы по страхованию неработающего населения. Специально для этих целей нами была создана дочерняя компания «СамСО», которой удалось заключить договор на обслуживание неработающего населения самого большого района Самары - Промышленного, где мы застраховали 240 тысяч человек, и, таким образом, получили значительное гарантированное финансирование. С другой стороны, эта удача расхолаживала развитие других направлений нашего бизнеса, потому что необходимо было решать проблемы финансирования лечебных учреждений и контролировать оплату их счетов. Таким образом, основной бизнес - «Самарское страховое общество» - недополучал внимания руководства и развивался по инерции. После ухода Олега Сысуева в правительство России в 1997 году к власти в Самаре пришел Георгий Лиманский и его команда. В итоге «СамСО» потеряло неработающих граждан Промышленного района, но сохранила около 50 тысяч работающих. Средств на ведение дела этой компании стало хронически не хватать, ей оказывала поддержку материнская страховая компания. Перспектив развития бизнеса у «СамСО» в дальнейшем уже не было.

Не пошли «на поклон» к ФПГ

Наша компания всегда оставалась независимой. Она никогда не была связана с государственными структурами или крупными, растущими холдингами, и это, с одной стороны, было удобно, потому что спасало от потрясений. А с другой стороны, такая самостоятельность - это ограниченные возможности роста. Например, сближение компании «Самара-АСКО» с «Волгопромгазом» обеспечило ей масштабное развитие.

Я в тот момент ни к кому не захотел обращаться, поскольку ФПГ то набирали обороты, то теряли свой вес, и эти потрясения сказывались на дочерних структурах. Однако, несмотря на отсутствие покровителей, «Самарское страховое общество» старалось быть максимально универсальным. Мы испробовали самое разное в страховании, включая страхование строительно-монтажных рисков и классическое накопительное долгосрочное страхование жизни. По этому продукту у нас было застраховано около 2 тысяч человек.

Предчувствуя кризис 1998 года, я понял, что та доходность, которая заложена в тарифах по этому виду страхования, не покроет убытков страхователей от скачка инфляции, и «Самарское страховое общество» успело до августа расторгнуть договоры со всеми клиентами, выплатив им выкупные суммы. Конечно, это привело к существенным финансовым потерям, но зато позволило сохранить репутацию фирмы на рынке.

А в 2004 году ситуация сложилась так, что мне и моим партнерам пришлось продать свой бизнес. Наступала эра крупных федеральных компаний, и намечалась тенденция к укрупнению бизнеса. Это было связано с изменением законодательной базы, и ужесточением требований страхового надзора к уставному капиталу фирм.

 

Мы поняли, что самостоятельно не сможем вести этот бизнес. Компания была переименована в «Актив» и продана московским инвесторам. Она работает в Москве, увеличила уставный капитал до 30 млн рублей. В любом случае для новых собственников компании это была очень выгодная сделка, так как в последнее время вырос спрос на российских страховщиков со стороны западных инвесторов. Дочернюю страховую компанию «СамСО» приобрела самарская компания «АСКО-Мед», и все застрахованные предприятия перешли на обслуживание туда...

Сегодня

Позднее у меня был опыт работы наемным топ-менеджером в крупных федеральных страховых компаниях. Я там многому научился, но понял, что работа в своем бизнесе мне значительно больше нравится. Поэтому сейчас я создал независимое страховое агентство «Страховой Советник Кокорев».

 

Как и в случае с моим первым бизнес-проектом, здесь не требуется больших инвестиций, пока не нужна лицензия, но есть значительный рынок потенциальных потребителей. Отличие в том, что я уже обладаю профессиональным опытом и репутацией. <br>

БИЗНЕС-КАРТА

Как Олег Кокорев создавал свою страховую компанию

Мотив: Стать богатым и свободным, используя возможности рождающегося рынка.

Средства: новый ВАЗ-2104 (оценен в 2 млн рублей), однокомнатная квартира гостиничного типа.

Задача. Зарабатывать в месяц не менее $1000. Улучшить жилищные условия.

Риск.  Не выполнить обязательства и потерять репутацию на рынке.

Ошибка. Нежелание искать поддержку у ФПГ.

Первая прибыль. $300 в месяц

Итог. $3000 дохода в месяц. Шестикомнатная квартира в центре города.

«А вы бы что взяли сегодня из опыта Олега Кокорева?»

Анастасия ФЕРАПОНТОВА,

- На мой взгляд, чем меньше учредителей в бизнесе одной компании, тем больше возможностей у предпринимателя. Насколько я поняла, г-н Кокорев все-таки занимался делами компании в основном самостоятельно. На его месте я бы не пустила столько акционеров в свой бизнес и не объединяла капиталы учредителей и также не отдавала бы свои идеи - ведь они очень дорого стоят! Я бы увеличила капитал другим способом, например, привлекала бы кредитные ресурсы.

В ситуации с «Самарским страховым обществом» мне очень понравилось, что акционеры при учреждении компании позаботились об уставном капитале и выплатили людям взносы во время кризисной ситуации. Я бы поступила так же.

Однако на месте Олега Кокорева я бы не продавала этот бизнес, поскольку он процветал и приносил прибыль.

В целом же у меня вызывают уважение люди, которые выстроили бизнес в 90-е годы, ведь в той трудной ситуации можно было опираться либо на помощь крупных промышленных холдингов, либо на собственное креативное мышление.