Командообразование против текучести кадров

Гость SAMRU.ru - Юрий Грачев, директор Консалтингового Кадрового Центра «Интеллект».

- Юрий Александрович, почему сегодня люди не хотят работать долго на одном месте? С чем связаны эти метания из одной организации в другую?
- Вот эти вот «хождения» из одной организации в другую вызваны разными причинами. И не все они связаны с внутренней культурой компании. Дело в том, что меняется само общество, меняется специфика труда, повышается автономность рабочих мест и гибкость самой работы, т.е. меняется форма организации труда. Все это влияет на то, что повышается динамизм населения, динамизм рабочей силы. В России состав рабочей силы всегда был ригидным, т.е. привыкшем сидеть на месте. Сейчас же мы входим в рынок и перемены - это нормальное явление.

- Может ли здесь помочь работа над созданием командного духа в коллективе?
- В первую очередь, нужно выяснить, надо ли это делать. Корпоративная культура, конечно, важна. Любая теория менеджмента, любая система управления включает в себя явно или неявно манипулирование корпоративной культурой. На этот счет, конечно, существует много нареканий, потому что имеются разные взгляды на то, что такое корпоративная культура, и как ей управлять. Мне кажется, что это скорее искусство, чем научная сфера.
Вопрос формирования команды, сплоченности в коллективе очень важен для удержания людей в организации, тем более, когда рынок становится профессиональным. А сейчас рынок начинает себя осознавать, понимать. Профессионалам начали хорошо платить, и у них сегодня имеется выбор на рынке труда. И вот здесь становится актуальна задача удержать людей. Я уже не говорю о такой глобальной проблеме, как кадровый голод.
В Москве у среднего профессионального работника - на выбор 6-10 предложений работы. В Самаре - от 2 до 5 вакансий. Это тоже говорит о том, что важно заниматься и культурой и системой управления. Поэтому, когда нас просят провести тренинг, мы обязательно проводим диагностику культуры организации и сужаем задачу до каких-то понятных, конкретных вещей, которые нужны этому предприятию.
Допустим, прошлой весной у нас была заявка на командообразование в одном из банков. Стали разбираться, что такое командообразование для этой организации, выяснилось, что здесь очень часто меняются руководители. Пришел новый руководитель и ему необходимо, с одной стороны, как можно скорее понять, что представляет из себя коллектив, вернее его часть, и соответственно, коллективу нужно понять, что из себя представляет руководитель. В работе это происходит гораздо дольше, поскольку там имеются формальные отношения. Поэтому «заточка» тренинга была направлена на то, что называется деловое раскрытие коллектива и умение работать с руководителем. Получился тренинг, который мы назвали «Тренинг командообразования в контексте смены руководителя». Это помогло гораздо быстрее понять отношения коллектива, выработать какие-то отношения, какие-то проявить коллектива, ключевых работников и руководителя. После тренинга два сотрудника ушли сразу, хотя они и были достаточно важными. Как впоследствии сказал руководитель, слава Богу, всё сразу определилось. Те, кто работали, стали костяком коллектива, проводниками идей руководителя. В целом все это помогло бизнесу, помогло сплотить коллектив, который привык к другому стилю руководства и другому стилю работу с клиентами.
Очень часто крупные организации, там где большая розница, ритейл, подходят к тренингу, включающему в себя активные, чуть-чуть даже рискованные мероприятия, как то: пейнтбол, выезды на природу, веревочные курсы и т.д. Они уже года два как в моде и в Европе, кстати, популярны больше, чем у нас.
Мы проводили тренинги командообразования для начальников нефтедобывающей компании - руководителей из добывающих подразделений. Обычно эти люди видятся только на совещаниях, они независимы в работе друг от друга, и основная задача заказчика состояла в том, что надо каким-то образом повысить взаимодействие подразделений друг с другом, чтобы активней передавался опыт и для того, чтобы при перераспределении ресурсов было понятно, почему в данном случае они отдаются в Сибирь, а не в подразделение Центральной России. Когда был проведен тренинг (в аудитории), по отзывам заказчика, это позволило повысить взаимопонимание коллег, повысить уровень общения и решения мелких вопросов без участия центрального офиса. То есть, был достигнут результат.

- Бывают такие случаи, когда коллектив просто безнадежен?
- Да, и много.
Не стоит проводить тренинги там, где оплата труда явно ниже рыночной, где не понятна система менеджмента, система управления. Там другая культура и командообразование в лучшем случае позволяет поднять предпринимательский уровень коллектива, что приводит в конце концов к еще быстрейшему развалу. Там должна быть другая технология работы с персоналом, там нужно затачивать технологию на постоянный подбор, фильтрацию и возможность оставлять и закреплять у себя лучших, а вот с ними можно отрабатывать иную систему мотивации и из этих людей формировать команду. Так часто делают растущие компании, специализирующиеся в оптовых продажах.
А там, где есть большая текучка, надо заняться более актуальными проблемами, такой как, например, как восстановление кадрового потенциала.
В целом, если говорить о командообразовании, это опять же верхушка айсберга. Часто под командообразованием подразумевается огромный спектр задач. От сплочения коллектива для того, чтобы сотрудники не уходили, до решения внутренних задач. Например, такая важная задача: чтобы ключевые работники умели вместе друг для друга формировать и принимать групповые решения, чтобы научились вместе вести переговоры. И иногда выгодно проводить неявный тренинг переговоров, либо вводить просто элементами в тренинги вопрос переговоров или тех же продаж.
От любого тренинга эффект сплочения, повышения мотивации, рабочего тонуса всегда присутствует.

- Вы занимаетесь исследованием коллективов, прежде чем с ними работать. Вы могли бы отметить характерные черты, присущие современному коллективу?
- Запрашивая тренинг, командообразование, заказчик может ставить очень разные задачи. Но сам запрос является свидетельством того, что, по крайней мере, коллектив этот развивающийся, перспективный или же руководство планирует что-то развивать в организации, в этом есть явный позитив.

- А в каких направлениях имеет смысл сейчас развивать корпоративную культуру?
- С точки зрения современного менеджмента, будущее коллективов (подразделений организации) в том, чтобы они, повышая свою автономность, могли понимать направление деятельности других подразделений, видеть систему организации. Это все благотворно отражается и при решении локальных задач, и глобальных. Важны лидерские моменты. Сейчас существуют понятия «лидер» и «команда». Тренинги командообразования позволяют улучшить как команду в целом, так и повысить лидерские качества руководителя, улучшить его взаимопонимание с командой.