Для улучшения работы необходимо постоянно развивать навыки и знания работников. В связи с этим в организациях внедряют и применяют разные методы подготовки управленческих и рабочих кадров. Одним из таких методов является обучение на рабочем месте, или наставничество.
Наставничество, или оказание помощи новичкам в их профессиональном становлении и адаптации в организации, получило широкое распространение в СССР. В начале 90-х годов эта система работы с кадрами рухнула. По словам директора компании «СИСТЕМ консалтинг» Александра Чулкова, сейчас она возрождается на новой основе, без идеологии. Наставничество стало необходимо как один из элементов эффективного управления персоналом. Как прокомментировал «СО» директор «Самарской школы бизнеса» Виктор Цлаф, наставничество незаменимо и должно применяться для профессиональной адаптации не только для рабочих кадров, но и для врачей, инженеров и других специалистов.
Директор по работе с людьми Поволжского филиала компании «Евросеть» Вадим Назаров заметил, что в их компании существует система наставничества, но пока она не формализована. Это планируется сделать в 2007 году. Акцент при обучении новичков в компании смещается в сторону наставничества. Особенно это касается сотрудников розничных подразделений. Среди ряда руководителей бэк-офиса и фронт-офиса есть наставники, за которыми закрепляют молодых специалистов. Вадим Назаров отметил, что будущему специалисту можно дать прекрасную теоретическую базу, но, выйдя в реальность, он сталкивается с ситуациями, которые не всегда удается смоделировать в учебном центре. В этом случае нужен хороший наставник. Грамотный руководитель не должен бояться растить специалистов, поскольку, общаясь с равными по профессионализму сотрудниками, можно прийти к интересным и нестандартным решениям многих задач.
В современной теории и практике управления персоналом появились новые понятия «коучинг» и «менторинг», означающие передачу знаний более опытным сотрудником новичку, повышение эффективности работы последнего. По мнению директора Самарского института делового образования Сергея Колесникова, форма наставничества, при котором кроме профессиональной подготовки еще и раскрывается потенциал сотрудников, более конструктивна для предприятий, работающих в условиях конкуренции. В случае, когда наставничество понимается как шефство опытных рабочих над отдельными молодыми сотрудниками или их группами, оно используется на этапе адаптации персонала. Этот вид обучения на рабочем месте хорошо формализуется, как правило, имеет конкретные сроки (от трех до двенадцати месяцев), и на многих предприятиях разработано положение о наставничестве, в котором описываются политика и соответствующие регламенты. Сергей Колесников заметил, что наставничество должно быть не формализованной процедурой, а свойством организации, порождаемым личностными качествами сотрудников. По словам директора СИДО, пока на предприятиях преобладает представление о наставничестве как о формализованной процедуре.
Как отметил Александр Чулков, наставничество в той или иной форме существует на всех предприятиях и, шире, во всех социальных общностях. Где-то оно представлено в виде четко формализованных процедур и может быть встроено в бизнес-процессы, где-то существует в неформальном виде, и при этом может быть очень эффективным.
Результаты опроса, проведенного Институтом персонала и развития (CIPD) среди британских организаций, свидетельствуют, что наставничество является широко используемым методом обучения и развития персонала. 78% респондентов используют коучинг и наставничество в рамках своей деятельности по обучению и развитию персонала, 93% согласны, что коучинг и наставничество являются ключевыми механизмами по «переносу» образовательных программ на рабочее место. У 67% респондентов коучинг и наставничество связаны с повышением эффективности работы и развитием навыков. 95% линейных менеджеров занимаются коучингом.